Выбрать страницу

Приверженность — это один из необходимых факторов для достижения амбициозной цели. Человек, который привержен своей цели полон решительности достичь её, готов длительное время прикладывать максимальное усилие и преодолевать любые трудности.

Но без приверженности, человеку легче переключиться на что-то более простое. По причине отсутствия приверженности многие люди не достигают выдающихся результатов. Их фокус постоянно смещается от одной цели к другой.

Проблема заключается в том, что человека нельзя заставить быть приверженным какой либо цели. Необходимо, чтобы человек сам пришел к цели и она стала его личной. Особенно это касается назначенных целей.

Доктор Э. Локк и Г. Латам в теории постановки целей, выявили 2 ключевые категории факторов, которые влияют на приверженность цели:

1. Внешние факторы — это окружающие условия, которые делают достижение цели важным и желательным для человека, в том числе ожидание конечного результата (предвкушение).

2. Внутренние факторы — это личные качества человека, за счет которых он уверен, что способен достичь цель (это называется самоэффективностью).

В этой статье мы рассмотрим эти две категории факторов и определим как усилить приверженность к цели.

Влияние внешних факторов

Внешние факторы — это условия, которые окружают человека и делают достижение цели важным. Таким условием может быть другой человек, заранее оговоренные правила, публичное обязательство, ограничение во времени, конкуренция, тренд на рынке, мода, ситуация в стране и мн. др.

Одним из наиболее распространённых и прямых способов повлиять на выбор цели — это убедить человека, что достижение цели важно. Например, в компании это можно сделать при помощи авторитета руководителя, личного участия в планировании или денежного вознаграждения.

Цели, назначенные авторитетным руководителем

Чтобы убедить сотрудника, что достижение цели важно, руководителю необходимо «продать» ему цель. Для этого руководитель может рассказать вдохновляющее видение будущего, убедительно обосновать важность цели, показать возможности карьерного роста и т. п.

Исследования показали, что метод постановки цели «рассказать и продать» усиливает приверженность сотрудников целям компании и повышает их производительность. Короткие же указания, как например, «сделай это…»  не оказывают существенного влияния на приверженность целям (подробнее см. Как повысить производительность).

Также было обнаружено, что на выбор цели влияет авторитет человека, который их назначает. Человек с большей вероятностью станет привержен цели, если её назначил уважаемый и авторитетный руководитель. Это показали эксперименты, в которых вначале люди получали наставление от разных руководителей, а потом могли свободно выбирать цель, которую они сами хотели достичь.

К подобным заключениям пришел и Саланчик (1977). Он выяснил, что назначенная руководителем цель приводит к обязательству в её достижении, поскольку слушание задания без возражений, уже само по себе является формой согласия.

Однако из этого не следует делать вывод, что одних указаний и убеждений достаточно, чтобы повысить приверженность цели. Просто руководителю легче обеспечить приверженность, т. к. сотрудники воспринимают назначенные им цели как закономерные. Но приверженность цели, остается процессом личного выбора.

Личное участие в разработке стратегии

Альтернатива назначению цели — это позволить сотрудникам лично участвовать в их установке. Личное участие делает цели более важными для человека, т. к. по крайней мере частично это его собственные цели.

Э. Локк предположил, что основным преимуществом участия в принятии решения является не мотивационная функция, а когнитивная, — связанная с познанием человека. Последующие исследования подтвердили это. Когда человек принимал участие только в постановке цели, это повышало показатель его само-отчётов. Но этого оказалось недостаточно для реального повышения результатов.

Но когда человек лично принимал участие в разработке стратегии для достижения цели, то это оказало существенное влияние на его результативность. Личное участие повысило качество используемых стратегий — в процессе достижения цели, действия человека были более точными и эффективными.

Денежные стимулы

Денежный стимул является одним из практических инструментов для усиления приверженности к цели. Но процесс, по которому работают денежные вознаграждения, не совсем очевиден. Понятно, что большое вознаграждение более эффективно, чем маленькое. Но следует учитывать, что величина вознаграждения напрямую взаимодействует со сложностью цели.

В ходе исследования было обнаружено, что денежное вознаграждение повышает приверженность к умеренным и простым целям. Но если цель сложная, на грани возможного, то приверженность может наоборот снижаться. Видимо потому, что человек возмущён тем, что его привлекают вознаграждением, которого он не сможет достичь.

Э. Локк пришел к выводу, что при достижении сложной цели, оплата за достигнутую цель может снизить производительность. Как только человек понимает, что он не получит вознаграждение, у него снижается приверженность к цели, а следом и производительность. Но подобного падения не происходит при достижении умеренных целей или если оплата происходит за производительность — за штуки, а не за достижение цели.

Влияние внутренних факторов

Внутренние факторы — это личные качества человека, за счет которых он уверен, что способен достичь цель. Для описания внутренних факторов, Э. Локк использует термин самоэффективность.

Самоэффективность — это вера человека в эффективность своих действий и ожидание успеха от их реализации. Человек с высокой самоэффективностью убежден в том, что даже в сложной ситуации он сможет показать удачное поведение (Бандура, 1986).

Общая самоэффективность человека складывается из частных самоэффективностей в различных областях, таких как индивидуальные способности, жизненный опыт, воспитание, знание надлежащих стратегий, прошлые успехи и личностные качества, влияющие на поведение. Это называется внутренняя атрибуция.

Было обнаружено, что самоэффективность оказывает мощное и прямое влияние на производительность. Причем этот вывод сохранился при разных уровнях целей (легких, умеренных, сложных). Таким образом, и уровень сложности цели, и самоэффективность оказывают прямое и независимое друг от друга влияние на производительность.

Но помимо прямого влияния на производительность, самоэффективность косвенно влияет на приверженность. Приверженность цели усиливается, если человек верит, что он способен её достичь. По этой причине люди с высокой самоэффективностью более склонны выбирать сложные цели, чем люди с низкой самоэффективностью.

В свою очередь, назначение сложных целей повышает результативность сотрудников. Люди, которым назначены сложные цели, с большей вероятностью будут иметь более высокую самоэффективность, чем люди, которым назначены низкие цели. Так происходит потому, что назначение сложных целей само по себе является выражением доверия и уверенности, что сотрудник способен достичь такую цель (Саланчик, 1977).

Описанная взаимосвязь представлена в схеме 1. В схему добавлен параметр «Способности», поскольку способности человека напрямую влияют как на самоэффективность, так и на производительность.


Схема 1: Влияние способностей, самоэффективности и целей на производительность

Руководитель может повысить самоэффективность сотрудников за счет: обеспечения надлежащей подготовки и обучения, которое позволит сотруднику получить успешный опыт; моделирования и поиска лучших стратегий для достижения цели; внутренней коммуникации, которая поможет сотруднику достичь более высоких результатов.

Следует отметить, что при достижении сложных целей, величина самоэффективности может не иметь смысла на этапе, когда вырабатывается стратегия для достижения цели или в период обучения.

Удовлетворенность

Цель — это точка фокусировки на достижении конкретного результата, и в тоже время, стандарт для определения удовлетворенности (Бандура, 1986). Если человек стремиться достичь цель «X», то это означает, что он не будет удовлетворен пока не достигнет цель «X».

Если рассматривать свою цель как минимально приемлемый уровень производительности, то человек с низким уровнем целей будет удовлетворен низкой производительностью. При этом, если человек достигнет большего уровня производительности, то его удовлетворенность возрастет ещё больше.

С другой стороны, человек со сложными целями будет минимально удовлетворен достижением высокой цели, и будет весьма недоволен низким уровнем производительности. Удовлетворенность человека с умеренными целями будет находиться посередине.

Таким образом, цели служат неким стандартом для определения степени удовлетворённости или неудовлетворенности достигнутым результатом. При достижении сложных целей, уровень шкалы удовлетворенности повышается и человеку труднее достичь самоудовлетворения (график 1).


График 1: Степень удовлетворенности при различной сложности целей и производительности

Из этого можно сделать вывод, что человеку лучше устанавливать только простые цели, т. к. это принесет ему больше удовлетворения с меньшими усилиями. Однако есть еще один набор факторов, влияющих на удовлетворенность.

В реальной жизни, выбор сложных целей приводят к высокой производительности и к наивысшему вознаграждению. А выбор простых целей приводит к низкой производительности и небольшому вознаграждению.

Люди, которые достигают сложные цели, устанавливают для себя планку удовлетворенности на самом высоком уровне. Они ожидают получить значительные психологические преимущества — статус и больше практических результатов, — ресурсы. По этой причине они могут быть не удовлетворены даже высокими результатами.

Был проведен эксперимент, в котором студентов MBA спросили, какие преимущества они ожидают получить от своего среднего балла по итогу обучения. Их ответы показали, что чем выше показатель среднего балла, тем выше личная гордость и ожидаемая польза от обучения: престижная работа, высокая зарплата и более высокие жизненные результаты.

В то же время, реальная удовлетворенность работой показала обратную картину. Наивысшая степень удовлетворения, усредненная по всем достижениям класса, была у людей с самым низким средним балом. В то время как люди с высоким балом были недовольны достигнутыми результатами.

На графике 2 показано как ожидаемая удовлетворенность и приложение усилий меняется в зависимости от сложности цели. Обратите внимание, что удовлетворённость и усилие связаны с уровнем сложности цели в противоположных направлениях.

При достижении сложных целей, человеку труднее достичь самоудовлетворения. Но чем сложнее цель, тем выше максимальное усилие, которое прикладывает человек для её достижения.


График 2: Зависимость удовлетворенности и приложения усилий от сложности цели

Практическое применение

Исследования Э. Локка и Г. Латама показывают, что для усиления приверженности цели необходимо влиять как на внешние факторы, так и на внутренние.

Внешние факторы делают достижение цели важным и желательным. А внутренние факторы обеспечивают уверенность человека, что достижение цели возможно. Поэтому, чтобы повысить приверженность цели:

1. Убедите сотрудника, что достижение цели важно. Расскажите вдохновляющее видение будущего и как достижение конкретной цели повлияет на его развитие. Покажите возможности карьерного роста, у человека должно быть личное ожидание от достижения цели.

2. Повышайте самоэффективность сотрудника. Обучайте его и помогайте вырабатывать надлежащую стратегию, которая позволит ему достичь цель. Это поможет сотруднику получить успешный опыт и в будущем ставить перед собой более сложные и амбициозные цели.

3. Создайте условия, которые способствуют достижению целей. Например, публичные обязательства и открытая структура компании повышает чувство ответсвенности, т. к. каждый сотрудник видит все цели компании и понимает значимость своего результата.

4. Обеспечьте быструю коммуникацию с сотрудником. Следите за его прогрессом и по необходимости давайте рекомендации. Это позволит сотруднику вовремя решать проблемы и достигать более высокие результаты.

5. Будьте уважаемым и авторитетным руководителем. Показывайте пример поведения, который вы хотите сами видеть в своих сотрудниках. Авторитетному руководителю проще влиять на выбор цели.

Источники: Теория постановки целей, Построение практической теории постановки целей