Выбрать страницу

Настройка целей в компании — это мощный инструмент, который используют для мотивации и повышения производительности сотрудников. Существует множество методов постановки целей. Одни методы способствуют развитию, а другие наоборот, тормозят его.

Доктор Эдвин Локк и Гари Латам обобщили данные исследований по целям, которые проводились в течение 35 лет. На основе проведённых исследований они создали теорию постановки целей, в которой особый акцент делается на практическом применении целей для мотивации сотрудников в условиях компании.

В этой статье мы рассмотрим механизмы и основные принципы постановки цели, которые повышают производительность человека.

Как проводились исследования

Эксперименты по настройке цели проводились на 88 типах задач, включая переговоры, вождение, научное исследование, укрепление здоровья, вырубка леса, техническое обслуживание, управленческая работа, обучение управлению и обеспечение безопасности.

Всего в исследованиях по постановке целей участвовало почти 40 000 человек. Среди них были мужчины и женщины разных национальностей и профессий: руководители, студенты, инженеры, ученые и профессора колледжей.

И хотя подавляющее большинство этих исследований было проведено в Соединенных Штатах и Канаде, значительные результаты были получены в Австралии, Карибском бассейне, Англии, Германии, Израиле и Японии. Таким образом, выводы из теории постановки целей применимы к различным культурам.

Механизмы цели

В ходе исследования было обнаружено, что цель способна повысить производительность человека при помощи 4 механизмов:

1. Директивная функция. Цель задаёт направление и фокусирует внимание на выполнении задач, которые ведут к достижению цели. Когда человек получает обратную связь по нескольким параметрам в своей работе, то он повышает эффективность только по тем параметрам, для которых у него стоит цель.

2. Активирующая функция. Человек старается приложить больше усилий, когда достигает завышенную и сложную в достижении цель. Достигая простую цель, человек прикладывает меньше усилий.

3. Цель влияет на настойчивость. Когда человек сам контролирует время затраченное на работу, то имея сложную цель он будет прикладывать больше усилий. При этом, человек выбирает между затраченным временем и интенсивностью усилий. Он может работать интенсивно в течение короткого промежутка времени или менее интенсивно, но в течение длительного промежутка времени.

4. Цели косвенно влияют на поведение человека. Человек использует знания и стратегии, которые имеют отношение к цели. Существует аксиома, что действия человека являются результатом его познаний и мотивации. Эти элементы могут взаимодействовать сложными способами. Вот некоторые примеры:

  • Когда человек уже достигал похожую цель, то он автоматически будет использовать ранее приобретённые знания и навыки.
  • Если у человека нет необходимых для достижения цели знаний, то он будет использовать знания полученные в схожих контекстах и адаптировать их под текущую ситуацию.
  • Если человеку предстоит выполнять совершенно новые задачи, то он преднамеренно начнёт разрабатывать стратегии, которые позволят ему достичь цель.
  • Люди с высокой само-эффективностью вероятнее разработают надлежащую стратегию, чем люди с низкой само-эффективностью. При этом люди с высокой эффективностью склонны ставить более сложные цели. После установки цели возможно временное отставание по производительности, поскольку они ищут соответствующую стратегию.
  • Когда люди обучаются надлежащим стратегиям, то те, у кого стоит сложная цель, с большей вероятностью применят эти стратегии. Это повышает производительность. Однако, если применяемая стратегия неуместна, то сложная цель приведёт к худшей производительности, чем лёгкая.

Чтобы использовать механизмы цели на практике, Эдвин Локк и Гари Латам определили принципы, которые повышают производительность человека.

Ставьте сложные цели

Было проведено около 400 исследований, в которых изучили влияние свойств цели на выполнение задач. Результаты показали, что производительность является линейной функцией от сложности цели. Если у человека есть необходимые способности и приверженность к цели, то чем сложнее цель, тем выше его производительность.

Это объясняется тем фактом, что люди обычно подстраивают уровень своих усилий под сложность цели. Человек прикладывает больше усилий, когда достигает сложную цель и меньше, если цель простая.

На графике 1 показана линейная зависимость производительности от сложности цели, основанная на ранних исследованиях Э. Локка (1968 г.).

График 1. Отношение сложности цели к производительности

С учётом необходимых способностей, теория предсказывает падение производительности при достижении сложных целей только в случае резкого снижения приверженности к цели.

Уровень производительности выравнивался или снижался, когда достигался предел возможностей человека или когда истекал срок достижения цели.

Ставьте чёткие и понятные цели

Следующий принцип, который влияет на производительность — это конкретность цели. В исследовании применялись цели с различным содержанием, например, размытые (работай над этой задачей) или конкретные (попробуйте решить эту задачу за 62 шага за 30 минут).

Было установлено, что установка конкретной сложной цели приводит к более высокому уровню производительности, чем установка размытой сложной цели, такой как «сделай всё возможное», а также конкретной нетрудной цели, или вообще при отсутствии цели.

Это объясняется тем, что размытые цели могут считаться успешно достигнутыми, даже при результатах, которые намного ниже обычных. Например, люди с размытыми целями склонны оценивать свою работу более положительно, чем люди с конкретными и сложными целями, т. к. они не имеют возможность регулярно получать обратную связь, в том числе негативную.

Отсутсвие возможности получать обратную связь приводит к тому, что человек удовлетворён своей работой при любом уровне производительности. Цель типа «делать всё возможное» позволяет человеку трактовать любой уровень производительности как высокий. По этой причине, когда человека просят делать всё возможное, он этого не делает.

С точки зрения само-выравнивания, конкретная и сложная цель чётко показывает реальную эффективность. И человек не в состоянии интерпретировать любой уровень производительности как высокий.

Обеспечьте приверженность цели

Приверженность означает степень, в которой человек привязан к цели. Человек привержен цели, если считает её значимой и важной, полон решимости достичь её и сохраняет эту решимость перед лицом препятствий и неудач.

Когда у человека высокая приверженность к цели, то существует прямая связь между сложностью цели и производительностью. На графике 2 показано, что высокая приверженность к сложной цели ведёт к большей производительности, чем низкая приверженность. Это объясняется тем, что люди с низкой приверженностью отказываются от достижения сложных целей и переключаются на более лёгкие.

С другой стороны высокая приверженность лёгкой цели ограничит производительность. Люди, которые приверженны достижению легких целей не любят повышать планку и оставляют уровень целей на прежнем уровне. При этом производительность практически не меняется.

График 2: Зависимость приверженности от сложности цели

Существует множество способов повысить приверженность к цели. Это может быть принятие публичной ответсвенности или денежное вознаграждение. Также приверженность цели может быть усилена лидером команды, который назначает цели сотрудникам. Но при условии, что лидер вдохновляет своих сотрудников и подаёт личный пример.

В существующей литературе имеются значительные противоречия в том, как назначенные и поставленные лично цели влияют на приверженность и эффективность сотрудников. Серия из 11 исследований, проведенных Локком и Латамом показала, что эффективность двух методов постановки целей практически не отличается. Напротив, исследования проведённые Эрезом показали, что личное участие в постановке цели привели к большей приверженности, чем назначенные цели.

Для разрешения этого разногласия они провели совместное исследование в ходе которого выявили методологические различия. Оказалось, что основной причиной различий в результатах было то, что Эрез назначал цели резкими и краткими инструкциями «сделать это…», в то время как Латам назначал цели в более поддерживающей манере и предоставлял подробное обоснование.

Стиль «рассказать и продать», который использовал Латам оказался столь же эффективным в повышении производительности, как и лично установленная цель. Оба стиля были значительно более эффективными, чем стиль «сделай это…», который использовал Эрез.

Получайте обратную связь по цели

В управлении производительностью существует высказывание: «что измерено, то сделано». Это высказывание создаёт положительный ореол вокруг обратной связи. Но на самом деле, обратная связь, — это только данные, которые сами по себе не несут положительного эффекта.

Характер влияния обратной связи зависит от того, как оцениваются данные и какие решения принимаются на их основе. Исследования показали, что обратная связь обычно оказывает положительный эффект при наличии конкретной цели, сложной или простой (см. график 3а). Так происходит потому, что человек видит свой прогресс и имеет возможность корректировать и улучшать свои действия относительно цели.

Тогда провели эксперимент, в котором эффект от обратной связи был изолирован от возможности отследить прогресс по цели. Инженеров и учёных разделили на 2 группы и предложили делать всё возможное при выполнении заданий, т. е. не устанавливали конкретную цель. При этом одна из групп получала обратную связь, а другая нет.

В результате эксперимента группы показали схожую производительность (см. график 3б). Это привело к выводу, что обратная связь без привязки к цели не влияет на производитель. А цель и обратная связь вместе более эффективны, чем по отдельности.

График 3. Влияние цели и обратной связи на производительность

Последующие исследования обратной связи показали, что ключ к улучшению производительности — в неудовлетворённости своим текущим результатом и уверенности в том, что результат можно улучшить.

Цель — это результат, к которому вы стремитесь, а также стандарт, по которому вы оцениваете свою работу. Обратная связь позволяет получить информацию о степени соблюдения этого стандарта.

Если производительность соответствует стандарту или превышает его, то усилия поддерживаются на прежнем уровне, хотя высокая производительность может привести к повышению уровня цели.

Но если производительность падает ниже стандарта, то дальнейшие улучшения будут происходить, если:

  1. человек недоволен своей производительностью, и останется недовольным подобными результатами в будущем;
  2. у человека высокая само-эффективность и он уверен в своей способности улучшаться;
  3. человек ставит перед собой цель улучшить свои результаты.

Совместное действие этих трех факторов показано на графике 4, который основан на исследовании Бандуры и Сервоне (1986).

График 4. Совместное влияние эффективности, сложности цели и удовлетворённости

Практическое применение

Исследования Локка и Латама подтверждают высокую эффективность метода OKR (от англ. Objectives and Key Results, что в переводе «Цели и ключевые результаты»). Вы можете использовать OKR для постановки целей всей компании, команде или отделу, каждому сотруднику. Также OKR можно использовать для личного развития.

  • Метод OKR способствует постановке сложных и амбициозных целей.
  • Позволяет конкретизировать цель при помощи ключевых результатов.
  • Помогает выстроить общую и согласованную структуру целей компании.
  • Обеспечивает высокую приверженность сотрудников к целям компании.
  • Позволяет регулярно отслеживать свой прогресс по целям и корректировать план.
  • Чтобы применить метод OKR в своей компании пройдите бесплатный обучающий курс: «Постановка цели в OKR»

Источники: Теория постановки целей, Построение практической теории постановки целей